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Le travail à distance ne requiert pas seulement de bons outils de communication numériques et un cadre juridique clair. Il pousse les encadrants à responsabiliser davantage les agents et à « booster » l’esprit d’équipe.

Avec la multiplication des fusions de collectivités et la démocratisation du télétravail, l’activité à distance se développe dans la fonction publique territoriale. La persistance de certains modes de fonctionnement, pourtant jugés désuets, éclate alors au grand jour : présentéisme, défiance, management « par tâches »… Au conseil départemental du Cantal (1 100 agents), où le télétravail a été expérimenté dès 2010, on se souvient de débuts un peu difficiles : « Les a priori étaient globalement négatifs : « Si un agent reste chez lui, il va en profiter pour garder ses enfants » ; « Cela va rendre compliqué le contrôle de son activité » » énumère la directrice des ressources humaines Sandrine Le Bozec. Dans le contexte du travail à distance, outre les préjugés à dépasser, revisiter les postures managériales s’avère souvent nécessaire.

Pilotage par objectifs. « Il faut »sortir de l’immédiateté » », témoigne Hélène Natt, cheffe du service « ingénierie de la construction » à la ville et l’eurométropole de Strasbourg (33 communes, 6 900 agents), dont la moitié de l’effectif fait du télétravail, y compris son assistante : « Je ne la sollicite plus à tout moment, je regroupe mes demandes, j’anticipe. » L’absence physique et les moyens de communication à disposition (téléphone, e-mails, messagerie instantanée…) poussent à espacer les échanges et à planifier davantage.« Fini le point du matin improvisé : « T’es sur quoi ? », résume Doriane Huart, vice-présidente de l’Association des administrateurs territoriaux de France (AATF). Il est important de donner de la visibilité sur la charge de travail, avec des dates de rendu claires. » L’agent doit au minimum pouvoir organiser sa journée sans en référer constamment à son supérieur. Le pilotage par objectif semble incontournable. « Mais il fait très peur ! signale Marie Jacquin-Pavard, cheffe de projet « mission des temps et services innovants » à la ville et l’eurométropole de Strasbourg, où le télétravail se déploie depuis 2014. Il y a aussi une forte appréhension à l’idée de mesurer la capacité des agents à télétravailler. Cela revient à évaluer, entre autres, leur autonomie : or, c’est une question que les managers se sont rarement posée avant. »

Climat de confiance. « Autonome mais pas électron libre », pose Doriane Huart comme un précepte. Reste en effet à déterminer les modalités de contrôle du travail effectué, via des comptes rendus réguliers par exemple. Ainsi, et paradoxalement, exercer à distance peut contribuer à intensifier les échanges « de fond » entre encadrant et subordonné. « Il faut prendre garde cependant à ne pas verser dans le « micromanagement » c’est-à-dire une surveillance exagérée : tâches de « reporting » trop lourdes, attention excessive au respect du cadre (horaires, lieu… ) », prévient Karine Babule, chargée de mission à l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact). Miser plutôt sur le fameux climat de confiance auquel appellent tous les manuels de management. « Déléguer davantage y participe », indique Ghislaine Lala-Alquier, directrice générale déléguée « transversalité, démarche progrès » de la région Occitanie (7 153 agents), dont la plupart des équipes sont éclatées sur plusieurs sites, « de même qu’établir clairement les responsabilités de chacun ».

Sentiment d’appartenance. Avec l’éloignement, l’information circule aussi moins facilement au sein du groupe. Il faut aller la chercher, prendre l’habitude de la partager, sur des espaces communs numériques par exemple. De manière plus générale, le délitement du collectif, le repli sur soi, guettent. « C’est l’un des principaux points de vigilance », estime même Sandrine Le Bozec. D’où l’importance de préserver des temps en communs. « Petit à petit, une forme de « spécialisation des temps » a émergé : le mardi est consacré aux réunions récurrentes par exemple », constate Hélène Natt à propos de son service, où le télétravail est limité à un jour par semaine. Pour échanger à plusieurs, le rendez-vous « physique » semble encore souvent privilégié. « Peut-être parce que se joue alors quelque chose de symbolique, qui tient à la convivialité, suppose Karine Babule. Et puis nous ne sommes pas tous égaux face aux outils numériques. »

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Aurélia Descamps

carre-orange Avis d’expert : « La mission de l’encadrant est de faciliter la production de ses collaborateurs »

Daniel Ollivier, consultant, directeur associé de Théra conseil

« Le management à distance pousse les encadrants à réfléchir à leurs pratiques ; pour eux, c’est souvent une succession de deuils à faire. D’abord, abandonner l’idée d’assurer une fonction d’expertise en parallèle : manager à distance est un travail à plein-temps. Ensuite, se défaire de l’illusion de pouvoir accéder à l’ensemble des informations circulant dans le service. La transition vers le management à distance s’avère plus aisée pour ceux qui ont l’habitude de déléguer que pour ceux qui sont centralisateurs. Enfin, c’est la fin de la disponibilité totale : la mission de l’encadrant est de faciliter la production de ses collaborateurs, de penser le travail en amont et de le contrôler a posteriori, pas d’être en permanence sur le terrain. De part et d’autre, les temps de réponses sont allongés. Ce qui peut être source d’anxiété pour l’encadrement intermédiaire, quand la direction maintient de son côté des exigences à court terme. C’est toute l’organisation qui doit évoluer pour favoriser l’autonomie des acteurs. »

Article disponible en intégralité sur http://lagazettedescommunes.com (accès payant)

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